Ничегонеделание Как Фактор Успеха (и почему Стив Павлина неправ)

Я убежден, что зачастую для успеха в бизнесе можно ничего не делать. Серьезно. Эту идею я подхватил у Гари Халберта, одного из лучших специалистов по директ-мейлу. Многие из своих семинаров он начинал так.

«Представьте тебе, что мы открываем две закусочные друг напротив друга. Какие преимущества вы хотите иметь, чтобы конкурировать со мной?» Кто-то говорил про интерьер, кто-то особый соус, кто-то про уровень сервиса, кто-то про цены, кто-то про ингредиенты. Гари внимательно слушал, а потом говорил, что ему нужно всего одно преимущество, чтобы задавить конкурентов. “The only advantage I want to have is a hungry crowd.”

Голодная толпа и доступ к ней – это то, что на самом деле определяет успех бизнеса. Конечно, голодную толпу найти сложно, но то о чем говорил Гари можно свести к двум бизнес-моделям – Product-centric vs. Market-centric.

Product-centric маркетинг пытается убедить, что стоит купить именно их продукт. Классический пример это реклама мобильников Nokia или Motorola. Market-centric маркетинг преследует другую цель. Привести толпу, а потом пусть они покупают то, что хотят. Классический пример – Евросеть.

Недавно у меня сломался мобильник. Я понял, что придется купить новый. Я не знал, какой куплю, но знал, что сделаю это в Евросети. (В итоге я купил Siemens.) Кстати, там же (в Евросети) я год назад купил цифровик (Casio). И там же скорее всего куплю mp3 плеер для жены. И мне плевать, что за брэнд это будет. Лишь бы работал.

Мне кажется, что Product-centric маркетинг значительно более трудозатратен и дорог, нежели market-centric подход. Тут интересен случай с «Очаково», рекламу которого видели многие (живительное пиво). Далее по тексту.

Среди крупнейших пивоваренных компаний России «Очаково» до недавнего времени оставалась единственной, не варившей лицензионного пива. У «Очаково» не было проблем с маркетингом, пока рос спрос на недорогое пиво. Но в 2002–2003 годах лицензионный сегмент на пивном рынке резко расширился: с 2% до 5%, а среднеценовой заметно сократился (данные «Бизнес Аналитики»).

Другими словами, голодная толпа, которая хотела псевдозабугорного пива выросла более чем вдвое.

Как поступило Очаково? В мае 2003 года у «Очаково» наконец появился иноязычный брэнд – Altstein. Как объявила компания, рецепт Altstein был подарен ее главному пивовару Сергею Румянцеву владельцами бременской семейной пивоварни – семьей Альтштайн, с которой Румянцев познакомился в Германии. Лично мне это все представляется байкой.

Год спустя гендиректор «Очаково» Владимир Антонов в одном из своих интервью говорил, что «Altstein очень хорошо продается, причем практически без рекламной поддержки». На долю марки Altstein в первой половине 2004 года приходилось 0,2% рынка лицензионного пива (оценка «Бизнес Аналитики»). Это очень немного по сравнению с марками–лидерами сегмента – например, Miller с ее 14%. С другой стороны, у Altstein такая же доля, как у пива «Николай Синебрюхофф», которое компания «Вена» выпускает по лицензии финской Oy Sinebrychoff с 1997 года.

Это звучит несправедливо, но получается так, что одна компания с 1997 усердно отчисляла лицензионные финским партнерам, занималась маркетингом, брэндингом и позиционированием (наверняка делали это правильно и по книжкам), а наглые очаковцы вообще ничего не делали (в сегменте лицензионного пива). Они просто увидели в 2003, что рынок начал расти, выдумали лажовую историю про бременского пивовара, который «подарил» рецепт (чтобы не платить лицензионные отчисления) и без рекламной поддержки заняли такую же долю рынка за год.

С другой стороны, получается, что если вы занимаетесь market-centric маркетингом, то большую часть времени вы будете вынуждены ничего не делать. Просто ждать благоприятной коньюктуры. Зато, когда она придет, вы лихо заработаете.

Кстати, необходимо различать market research (изучение рынка) и market-centric marketing.

И вот почему. Постулаты market research гласят, что можно отправить мальчиков и девочек с опросниками, которые будут дотошно изучать наши предпочтения и задавать вопросы типа, «а какой фактор для вас самый важный при выборе майонеза»? Затем, если эту информацию обработать, то потом можно придумать «супер-брэнд», чего чаще всего не происходит.

Market-centric поход допускает мысль, что по крайне мере в некоторых случаях изучение рынка бесполезно, а именно, когда этой «голодной толпы нет». Другими словами, можно изучать рынок до посинения, но это не обязательно приведет к успеху. Если голодной толпы нет, то ее просто нет.

Теперь о Стиве. Стив Павлина (www.stevepavlina.com) широко известен в околософтовых кругах как владелец Dexterity.Com и интересный писатель. Я не буду комментировать его взгляды о вреде микроволновок и мясоедства, а просто скажу, что думаю о его игровых статьях. Стив не только дальтоник, но еще и слепец, раз не увидел, что его основным фактором его успеха была голодная толпа, и как только толпа пропала, его игровой бизнес сдулся. Sorry, Steve.

Как бы это жестоко не звучало по отношению к «маркетологу внутри нас», но зачастую нам надо ничего не делать, а просто сидеть, ждать и наблюдать. Именно от умения разглядеть голодную толпу, а не таланта маркетолога зависит успех бизнеса.

Вы согласны?